Il est des figures de direction dont la visibilité ne procède ni de la spectacularisation du pouvoir ni de la mise en récit héroïque de la réussite. Elles s’imposent autrement, par la constance des décisions, la solidité des structures mises en place et la capacité à tenir une ligne dans des contextes instables. Le parcours d’Emilie Wahab Harb s’inscrit pleinement dans cette catégorie. Non comme une trajectoire exemplaire au sens narratif du terme, mais comme un cas d’école de leadership exécutif construit dans la durée, à l’intersection de la rigueur opérationnelle et d’une conscience aiguë des enjeux culturels et sociaux.
Observer Emilie Wahab Harb aujourd’hui, en tant que directrice générale de L’Oréal Liban, revient à interroger ce que signifie diriger une filiale d’un groupe mondial dans un pays traversé par des crises économiques, politiques et institutionnelles profondes. Son rôle ne se limite pas à la gestion d’un portefeuille de marques ou à l’atteinte d’objectifs commerciaux. Il engage une réflexion plus large sur la responsabilité de l’entreprise, la résilience organisationnelle et la capacité d’un leadership à produire du sens au-delà des indicateurs financiers.
Son parcours professionnel se distingue d’abord par sa cohérence interne. Formée en ingénierie industrielle, Emilie Wahab Harb aborde très tôt le monde de l’entreprise par le prisme des systèmes, des processus et de l’optimisation. Cette formation initiale marque durablement sa manière de concevoir la direction : une fonction qui repose moins sur l’intuition ou la posture que sur la compréhension fine des chaînes de valeur, des flux logistiques et des interdépendances humaines. Avant de rejoindre L’Oréal, elle acquiert une expérience structurante dans le secteur des biens de grande consommation, notamment au sein de Henkel, où elle évolue dans des fonctions liées à la supply chain à l’échelle régionale.
Lorsqu’elle intègre le groupe L’Oréal en 2012, elle ne s’inscrit pas dans une logique d’ascension rapide, mais dans une trajectoire de consolidation. Ses premières responsabilités, centrées sur les opérations, lui permettent de renforcer des structures souvent invisibles mais déterminantes : logistique, planification de la demande, organisation des équipes. Cette phase, rarement valorisée dans les récits de leadership, constitue pourtant le socle de son autorité future. Elle y développe une connaissance intime de l’entreprise, de ses contraintes et de ses marges de manœuvre.
Nommée Operations Director pour la région du Levant, elle conduit des transformations organisationnelles qui améliorent significativement l’efficacité et la productivité, tout en optimisant les coûts de la chaîne d’approvisionnement. Ces réalisations ne sont pas présentées comme des exploits individuels, mais comme le résultat d’un travail collectif, fondé sur la structuration des équipes et la clarification des responsabilités. Cette approche révèle un rapport non personnalisé au pouvoir, où la direction s’exerce comme une fonction au service de l’organisation plutôt que comme une affirmation de soi.
En 2017, sa nomination au poste de General Manager de la division des produits professionnels pour le Levant marque un changement d’échelle. Elle se confronte alors à des enjeux plus directement liés au marché, à la transformation des modèles de distribution et à l’évolution des comportements des consommateurs. Sous sa direction, la division connaît un repositionnement stratégique, intégrant pleinement les dynamiques omnicanales, l’expansion du retail et le développement du e-commerce et du social commerce. Là encore, l’accent est mis sur l’adaptation structurelle plutôt que sur la rupture spectaculaire.
La suite de son parcours confirme cette logique de progression maîtrisée. En 2021, elle est nommée General Manager de la division des produits grand public pour le Levant, avant de prendre, quelques mois plus tard, la direction générale de L’Oréal Liban. Cette prise de fonction intervient dans un contexte particulièrement délicat, où les défis économiques et monétaires redéfinissent en profondeur les conditions d’exercice du management. Diriger, dans un tel environnement, ne consiste plus seulement à développer l’activité, mais à assurer la continuité, la protection des équipes et la préservation d’un cadre éthique.
C’est dans ce contexte que se révèle l’une des dimensions les plus significatives de son leadership : la capacité à articuler performance économique et responsabilité sociale sans les opposer. Emilie Wahab Harb ne conçoit pas l’engagement sociétal comme un supplément d’âme ou un outil de communication, mais comme une extension logique du rôle de l’entreprise dans la société. Son implication dans des initiatives telles que Women of Worth ou For Women in Science s’inscrit dans cette perspective. Ces programmes, portés par L’Oréal à l’échelle internationale, trouvent au Liban une résonance particulière, dans un pays où les inégalités de genre et les obstacles à l’émancipation professionnelle demeurent structurants.
Parallèlement, sa participation à des plateformes de dialogue comme Women on the Front Lines, en partenariat avec UN Women, illustre une volonté de contribuer au débat public sans adopter un discours militant déconnecté des réalités économiques. Elle y intervient en tant que dirigeante, consciente des contraintes du secteur privé, mais convaincue que celui-ci peut jouer un rôle dans la redéfinition des priorités collectives. Cette posture, à la fois engagée et mesurée, distingue son approche de celles qui confondent leadership féminin et rhétorique de l’empowerment.
Ce qui frappe, dans le parcours d’Emilie Wahab Harb, c’est précisément cette absence de surenchère discursive. Le terme de « leadership féminin », souvent mobilisé de manière incantatoire, est ici interrogé par la pratique. Sa trajectoire montre que l’enjeu ne réside pas dans la mise en avant d’un modèle genré de la direction, mais dans la capacité à exercer une autorité légitime, fondée sur la compétence, la constance et la responsabilité. Elle incarne une forme de leadership où le genre n’est ni effacé ni instrumentalisé, mais intégré comme une dimension parmi d’autres d’une identité professionnelle complexe.
Dans un paysage médiatique souvent avide de figures emblématiques, Emilie Wahab Harb occupe une place plus discrète, mais non moins structurante. Elle appartient à cette génération de dirigeantes pour lesquelles la reconnaissance ne passe pas nécessairement par la visibilité, mais par l’impact réel sur les organisations qu’elles dirigent. Son parcours invite ainsi à repenser les critères de légitimité et de succès dans le monde de l’entreprise contemporaine.
À travers elle se dessine une figure de la direction qui refuse les simplifications. Une dirigeante qui assume la technicité de son rôle, sans renoncer à une réflexion sur le sens. Une responsable exécutive qui inscrit son action dans le temps long, tout en répondant aux urgences du présent. Dans un pays comme le Liban, où la question de la gouvernance est plus que jamais centrale, cette posture acquiert une portée symbolique particulière.
Plutôt qu’un modèle à célébrer, Emilie Wahab Harb apparaît comme un cas à analyser. Une trajectoire qui montre que le leadership ne se proclame pas, mais se construit, au croisement de la méthode, de l’éthique et d’une lecture lucide du contexte. En cela, son parcours mérite d’être lu non comme une success story, mais comme une réflexion incarnée sur ce que diriger veut dire aujourd’hui.
Rédaction — Bureau de Paris
